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Quand faut-il modifier son plan de rémunération variable ?

Découvrez à quel moment il est temps de changer ou modifier votre plan de rémunération variable, et comment l'adapter en fonction de la raison !

Par
Antoine Fort
·
CEO @Qobra

January 27, 2023

‍"Il n'y a pas de mystère, un bon plan de rémunération variable a un impact considérable sur la rétention, la motivation et la performance."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib

En tant que chef d'entreprise, directeur commercial, directeur des opérations, directeur financier ou directeur des ressources humaines, il n'est pas facile de remettre en question la rémunération des commerciaux, surtout lorsque vous avez l'impression qu'elle fonctionne bien. Cependant, l'entreprise peut être loin de la réalité...

Selon une étude Primeum: comment rémunérer, 88% des personnes interrogées pensent que le système de commissionnement des ventes de leur entreprise devrait être amélioré.

Pour se prémunir contre ce risque, il existe de nombreux moments ou faits qui peuvent alerter l'entreprise sur le bon fonctionnement de son (ses) plan(s) de commissionnement! De quoi s'agit-il ?

Au cours de cet article, les experts de Qobra vous les dévoilent et vous donnent la marche à suivre pour rectifier le tir !

1. Évolution du stade de développement de l’entreprise

En fonction du stade de croissance de l’entreprise, les équipes commerciales n’ont pas les mêmes objectifs à remplir, ce qui va drastiquement impacter les plans de commissionnement.

En effet, à ses débuts, une entreprise vise à croître, à conquérir un marché, la rémunération variable des commerciaux va donc principalement être axée sur l’acquisition de nouveaux clients. A contrario, une entreprise établie va chercher elle à fidéliser ses clients, voire à réaliser des ventes supplémentaires et/ou additionnelles, comme c’est le cas par exemple pour Doctolib.

"Maintenant, à mesure que Doctolib se développe, que nous mûrissons, nos défis stratégiques sont différents. En ce moment, l'un de nos axes majeurs est l'upsell et la satisfaction client. Nous sommes donc en train de définir le modèle de rémunération variable associé. Cette notion d'alignement entre le bonus et les comportements souhaités et le plan stratégique est évidente."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib

Concrètement, chaque entreprise doit avoir un plan de rémunération variable précis pour :

  • La phase d'acquisition des clients
  • La phase de fidélisation des clients
  • La phase de croissance durable

Phase d'acquisition de la clientèle

À ce stade, l'objectif de l'entreprise est d'acquérir rapidement de nouveaux clients.

À titre d’exemple, chez Hubspot, à ce stade de développement, ils versaient à leurs commerciaux le double du montant de revenus récurrents mensuels qu’apportait un client. Autrement dit, chaque commercial touchait 2$ dès lors qu’un client payait 1$ par mois. Cependant, dès lors qu’un client abandonnait la solution au bout de 4 mois, Hubspot récupérait les commissions versées à ses commerciaux. De cette manière, ils protégeaient leur trésorerie et s’assuraient que leurs commerciaux vendent la solution à des prospects qui y trouvaient un réel intérêt.

D’après Hubspot, grâce à ce plan de rémunération variable, ils ont eu 1 000 nouveaux clients en moins de 6 mois.

Phase de fidélisation des clients

Pour pouvoir fidéliser ses clients, l’entreprise doit avant tout comprendre pourquoi certains de ses clients ne restent pas et analyser en profondeur ces diverses raisons. Est-ce le produit ? Le support client ? Le prix ?...

Si l’on reprend l’exemple de Hubspot, après avoir observé un fort taux de désabonnement, ils ont étudié le travail de chacun de leur Customer Success Manager afin de détecter quels étaient les meilleurs et ainsi pouvoir diffuser leurs méthodes et bonnes pratiques aux autres. Cependant, aucun ne se démarquait véritablement. Ils ont donc décidé d’observer le taux de désabonnement en fonction des différents commerciaux. Ils ont alors remarqué une différence de plus de 10 fois entre les taux de désabonnement les plus bas et les plus élevés parmi les vendeurs.  

Pour résoudre le problème, Hubspot a donc mis en place un nouveau plan de rémunération variable, valorisant ainsi les commerciaux avec le meilleur taux de rétention :

  • Les 25% avec le meilleur taux de rétention touchait désormais 4$ pour 1$ de revenus récurrents mensuels, soit une commission multipliée par 2.
  • Les 25% suivants touchaient 3$ pour 1$ de revenus récurrents mensuels, soit une augmentation des commissions de 50%.
  • Les 25% suivants touchaient 2$ pour 1$ de revenus récurrents mensuels, soit la même chose que précédemment.
  • Les 25% suivants touchaient 1$ pour 1$ de revenus récurrents mensuels, soit une commission divisée par 2.

De cette manière, les commerciaux étaient davantage motivés à bien cibler les attentes de leurs prospects avant d’en faire des clients. Ils s’assuraient que le produit corresponde vraiment à leurs attentes. In fine, 6 mois après la mise en place de ce nouveau plan de commissionnement, le taux de désabonnement des clients avait chuté de 70 %.

Phase de croissance durable

À ce stade, il s’agit de faire croître l’entreprise de manière rentable. Il est donc question de mêler acquisition rapide et fidélisation client.

L’objectif est donc d’amener les commerciaux à signer des clients qui vont réaliser un véritable investissement en temps, en énergie et en argent pour apprendre à utiliser le produit et/ou service vendu par l’entreprise.

Une fois de plus, si l’on reprend l’exemple d’Hubspot, ils se sont rendu compte que les clients qui payaient à l’année étaient plus rentables et fidèles que les clients qui payaient au mois.

Alors pour inciter les commerciaux à développer cette catégorie de client, chaque commercial touchait l'entièreté de sa commission dès lors que le client s’engageait à payer pour l’année. En ce qui concerne les clients qui payaient au mois, le commercial touchait 50% de sa commission à la fin du premier mois, 25% à la fin du sixième mois, et 25 % au paiement du 12e mois.

De cette manière, un commercial était plus motivé à signer un client avec un contrat annuel plutôt que mensuel. En effet, de cette façon, le commercial touchait sa commission directement au lieu d’attendre 1 année complète pour la percevoir entièrement.

Suite à ce nouveau plan de commissionnement, en moyenne, le paiement des clients est passé de 2,5 mois à 7 mois.

2. Évolution du stade de maturité du marché

Au-delà du stade de maturité de l’entreprise, il faut également rester vigilant au stade de maturité du marché dans sa globalité.

En toute logique, entrer sur un marché concurrentiel ou voir celui-ci se développer, va impacter la formule de calcul des commissions pour les CSM ou les équipes de vente.

Effectivement, il sera d’autant plus difficile de s’imposer sur un marché avec de multiples concurrents. Les équipes bénéficiaires de commissions doivent donc redoubler d’efforts pour vendre leur(s) produit(s) et/ou service(s) et ainsi être incitées à faire la différence. In fine, cela peut par exemple se traduire par une part de rémunération variable plus importante.

3. Modification de la stratégie commerciale de l’entreprise

Il est indispensable que la politique de commissions d'une entreprise soit alignée sur sa stratégie commerciale globale. De la commercialisation d’une nouvelle offre de produit(s) et/ou service(s) à l’arrivée sur un nouveau marché géographique, en passant par le changement de business model, il est indispensable que cette nouvelle direction soit prise en compte dans le calcul des commissions.

Le changement de business model

Issu d’une décision stratégique, d’un fait de marché ou encore d’une obligation légale, changer de business model est aujourd’hui de plus en plus récurrent.

Un événement très important pour les équipes commerciales car leur stratégie de vente est appelée à évoluer, et pour les accompagner, l'entreprise doit repenser son modèle de commissionnement. Dans le cas contraire, l’entreprise ne peut réussir à transformer son business, et elle risque également de ne pas parvenir à fidéliser ses équipes et à les motiver à atteindre leurs objectifs.

Par exemple, une entreprise qui passe d'un modèle de vente traditionnel à une formule d'abonnement mensuel pour son produit et/ou service doit revoir complètement son plan de commissionnement des ventes (indicateurs de performance, poids du renouvellement des contrats par rapport à l'acquisition de nouveaux clients, etc.)

Nouvelle offre de produit(s) et/ou service(s)

"Chez Spendesk, au début de l'année, au premier semestre, nous avions vraiment une stratégie où nous mettions en place une nouvelle tarification, un conditionnement sur notre base de clients. Et donc nos Customer Success Managers avaient un plan qui était vraiment axé sur cela. Puis, au deuxième semestre, nous avons décidé de revoir le plan et de réajuster un peu le poids du plan pour se concentrer davantage sur l'utilisation et, par conséquent, l'utilisation de ces fameux nouveaux packages dans notre base de clients."

Aude Cadiot, Revenue Operations Lead chez Spendesk

À l’instar de Spendesk, de nombreuses entreprises font face à cette étape : le développement de leur offre commerciale. Il peut s’agir de l’intégration d’un nouveau produit ou d’un service de conseil ou d’accompagnement.

L’objectif visé par l’entreprise est donc de développer cette nouvelle offre, et pour y parvenir, il est essentiel qu'elle concentre le commissionnement sur ce nouveau produit et/ou service afin de s'assurer qu'elle atteigne ses objectifs. Qu’il s’agisse de développer de nouveaux indicateurs de performance axés sur ce nouveau produit et/ou service ou une refonte du ou des plans de commissionnement actuels, il est important que ces changements soient en vigueur pendant une période définie.

Ensuite, selon la stratégie de l’entreprise concernant cette nouvelle offre commerciale, les plans de rémunération variable peuvent être revus au fil de l’eau jusqu’à ce que les ventes se soient développées au point d’en faire un produit et/ou service classique parmi toute l’offre proposée par l’entreprise.

En agissant de la sorte, l'entreprise s'assure également que la population mandatée est motivée pour acquérir des connaissances sur le produit et/ou le service afin de mieux le vendre à ses clients et/ou prospects.

Nouveaux marchés géographiques

Une autre situation commune à de nombreuses entreprises est le développement international.

Ainsi, dans la situation où les mêmes commerciaux sont chargés d'acquérir de nouveaux clients dans ces nouveaux pays que dans le pays d'origine de l'entreprise, il est essentiel de les encourager à développer cette nouvelle zone géographique en proposant des commissions plus intéressantes pour ces contrats. En effet, dans le cas contraire, mis à part la satisfaction personnelle, ils n’ont aucun intérêt à découvrir la culture, le fonctionnement, les barrières à l’entrée, etc. d’un nouveau marché.

En revanche, il n’est pas nécessaire de mettre en place des commissions plus importantes, des accélérateurs ou encore de revoir les indicateurs de performance dans le cas où l’entreprise créer des postes de commerciaux dédiés au développement d’un ou plusieurs pays.    

La vente des produits et/ou services à forte marge commerciale

L’objectif d’une entreprise est de dégager des bénéfices, ou du moins pour les entreprises lucratives. Celles-ci ont donc tout intérêt à vendre le(s) produit(s) et/ou service(s) qui réalise(nt) la marge commerciale la plus importante.

Pour ce faire, il est donc intéressant de commissionner différemment le(s) produit(s) et/ou service(s) vendu(s) en fonction de ce qu'ils rapportent à l'entreprise, par exemple par le biais de bonus accélérateurs.

Dans le cas contraire, les commerciaux vendent ce qu’ils savent vendre, ce qu’ils aiment vendre, ou ce que leur(s) client(s) et/ou prospect(s) leur demande.

4. Dégradation de la situation économique de l’entreprise ou de son marché

Revoir un plan de rémunération variable n’est pas forcément synonyme de développement commercial. En effet, dans certaines situations, cette action est menée afin de faire face à la situation économique de l’entreprise ou de son marché. Une situation à laquelle d’ailleurs de nombreuses entreprises ont fait face pendant la période de la covid-19.

Lorsqu'il s'agit d'une cause exogène, il est important de protéger les vendeurs des conséquences, notamment ceux qui ont une part importante de commissions, en revalorisant notamment temporairement leur part de salaire fixe. Ils conservent ainsi leur motivation, et leur envie de rester fidèle à leur entreprise.

À l’inverse, cette manœuvre n’est pas forcément adaptée dans un contexte économique difficile propre à l’entreprise, notamment si celui-ci est issu d’une mauvaise performance de la part des commerciaux.

En revanche, dans la situation d'un dépassement de budget dû à des paiements de commissions trop élevés, cela signifie que les plans de commissions ont été mal définis et calibrés. Pour réduire le risque de dépassement budgétaire, il convient de (re)calculer le coût d'acquisition des clients afin de s'assurer de la cohérence des plans de rémunération variable.

5. Un turnover important et un manque d’attractivité

Le métier de commercial est celui où le turn-over est l'un des plus élevés en France. Selon l'INSEE, le taux de rotation moyen est de 15 %, et il dépasse même 50 % pour les emplois de prospection.

Cela s’explique par plusieurs facteurs, mais la rémunération variable est l’une des cinq principales causes de rotation des ventes.

Bien que les raisons puissent être différentes, il est important de s'intéresser en premier lieu aux populations qui connaissent une forte rotation. À titre d’exemple, un turnover des meilleurs commerciaux peut signifier que les plans de commissionnement ne sont pas en leur faveur. À l’inverse, un turnover considérable des nouveaux arrivants peut signifier que les objectifs à atteindre sont difficilement atteignables.

Enfin, un turnover général, mais également une difficulté à recruter sont synonymes d'un manque d'attractivité du ou des régimes de rémunération à la commission.

Pour faire face à cette situation, la première action à mener par l'entreprise est donc de confronter ses équipes sur le sujet, mais aussi de réaliser plusieurs benchmarks auprès d’entreprises de la même taille et du même secteur, ou encore de se rapprocher d’un cabinet de conseil spécialisé en la matière pour refondre les plans de commissionnement.

6. Baisse de la performance commerciale

La principale alerte pour les personnes en charge des commissions dans leur entreprise est le niveau de performance des ventes. Un manque de performance des ventes est un signe inquiétant quant à la capacité de leurs plans de commissions à générer de la motivation et de la performance.

Bien entendu, il s'agit ici d'une baisse homogène des performances commerciales de tous les membres de l'équipe de vente.

Les raisons peuvent être multiples, et nécessitent d’être étudiées à la loupe pour pouvoir agir en conséquence :

  • Objectifs irréalistes
  • Commissions peu motivantes
  • Objectifs en inadéquation avec le marché, le business model de l’entreprise ou le contexte économique
  • Manque de visibilité et de transparence sur les commissions
  • ...

S'il existe de nombreux moyens d'améliorer la performance commerciale, un obstacle commun à de nombreuses entreprises est de gérer les commissions avec Excel. Un outil qui n'est pas optimal pour faire des commissions un véritable levier de la performance commerciale.

Pour preuve, selon une étude de Qobra & Modjo sur la rémunération variable en France, 61,9 % des salariés utilisant un logiciel de calcul et de gestion des commissions ont dépassé leurs objectifs en 2022, contre seulement 30,1 % de ceux utilisant Excel ou Google Sheets.

"Avec Excel, il y a une zone grise qui se crée où en fait on n'est pas vraiment sûr que le modèle de commission et le bonus sont appliqués, ce qui pose une vraie question d'évaluation post performance versus motivation."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib.

Premièrement, et quelle que soit leur connaissance du sujet, il incombe aux équipes de direction, de vente, d'exploitation, de finance ou de RH d'élaborer ou de remanier les plans de rémunération à la commission (règles, objectifs, montants de la rémunération, accélérateurs de primes, etc.) Deuxièmement, avec Excel, ces équipes n'ont pas de retour d'information sur la pertinence de leurs plans de commission, et il est donc très difficile d'identifier le(s) plan(s) de rémunération le(s) plus performant(s) par le biais d'un reporting détaillé.

"Avant Qobra, il y avait une incapacité manifeste à suivre pleinement le lien entre la performance et le bonus, et donc à prendre, et à opérer, les bonnes décisions opérationnelles et commerciales."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib.
🛠 L'outil pratique

Lors de l’implémentation, les équipes de Qobra accompagnent personnellement chaque entreprise à mettre en place ou revoir les plans de commissionnement afin de s’assurer de leur pertinence avant leur déploiement. Ensuite, à partir de la plateforme, il est possible pour les Managers de générer un rapport en 1 clic (KPI clés, performance de l’équipe, montant des commissions, etc.).
Tableau de bord

7. Changement de la culture d'entreprise

Au cours des dernières années, les entreprises vouent un véritable culte à identifier une culture qui leur est propre, et que celle-ci soit identifiable aux yeux de tous.

Une marque de différenciation qui peut représenter une véritable opportunité d’un point de vue business. Cependant, pour que cette culture soit vendue par les équipes de vente, elle doit être reflétée dans leur(s) plan(s) de commissionnement.

Par exemple, une entreprise qui souhaite mettre l'accent sur la valeur ajoutée de l'assistance qu'elle apporte à ses clients doit modifier son ou ses plans de commission en conséquence, par exemple en fixant des objectifs de taux de satisfaction de la clientèle après la vente.

8. Aucune communication autour du sujet des commissions

La rémunération variable est un sujet qui anime les commerciaux, et au-delà de produire une émulation collective, un élan de motivation général, elle doit être au centre des discussions. Dans le cas contraire, cela peut signifier qu'elle n'est pas suffisamment motivante ou, pire, qu'elle n'est pas comprise par ses bénéficiaires.

Selon une étude de Gartner, seuls 24 % des vendeurs sont en mesure de calculer facilement le montant total de leurs commissions.

De plus, dans la situation où même les managers n’évoquent pas le sujet de la rémunération variable, il y a alors de grandes chances qu’ils ne soient pas capables d’en parler car eux-mêmes ne comprennent pas son fonctionnement. À cet instant, il est alors de leur ressort de la revoir pour qu’elle soit comprise de tous.

9. Erreurs fréquentes de calcul des commissions

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la plupart des entreprises utilisent encore Excel pour gérer leurs plans de commissionnement. La solution compte plus de 750 millions d’utilisateurs dans le monde, et pour cause, elle est souvent implémentée d’office dans la plupart des entreprises. Probablement la raison qui explique donc son utilisation par ces mêmes entreprises pour calculer la rémunération variable.

Simple à utiliser et facile à mettre en place à première vue, il est pourtant récurrent que les fichiers Excel contiennent des erreurs. En effet, selon certaines études, plus de 90% des feuilles de calcul Excel contiennent des erreurs.

"Avec Excel, il y avait des différences inexpliquées entre le montant théorique des commissions et le montant réel. Avec Qobra, nous avons pu résoudre ce problème."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib.

Des erreurs qui peuvent coûter cher à l'entreprise en termes humains et financiers. En effet, en versant des montants de commissions supérieurs ou inférieurs au montant réel, l'entreprise provoque soit une perte financière, soit une grande frustration chez les bénéficiaires, ce qui aura un impact sur leur motivation, leur performance et leur fidélisation . A cet égard, selon une étude Primeum, comment-remunerer.com et MeteoJob, 46% des dirigeants d'entreprise et des directeurs commerciaux estiment que leur système n'est pas susceptible de retenir les meilleurs talents.

🛠 L'outil pratique

Avec Qobra, les entreprises n’ont plus besoin de s’assurer que toutes les cellules d’une colonne soient exactes. Dès lors qu’il y a une erreur dans une formule, elles sont remontées par l’outil. De plus, l’ensemble des bénéficiaires de rémunération variable ont accès aux formules de calcul, alors s'ils repèrent une erreur, ils peuvent la remonter directement sur la plateforme à leur responsable.
Comp plan
"Avec Qobra, il n'y a pas de discussion potentielle autour des erreurs de calcul".

‍Pierre-Gaël
Pasquiou, directeur des ventes chez Welcome to the Jungle.

Le mot de la fin...

Comme nous l’avons vu précédemment, les raisons pour lesquelles un plan de rémunération variable doit évoluer sont nombreuses, c’est pourquoi il faut être vigilant aux directions que prend l’entreprise, au comportement du marché, de l’économie dans sa globalité, aux mouvements de l’équipe commerciale, à leur performance, etc.

Pour ce faire, il peut être utile de prévoir des réunions régulières pour évaluer tous les points soulevés dans cet article et agir en conséquence.

Selon le degré de remise en cause, l’entreprise n’est pas dans l’obligation de revoir l’ensemble de son ou ses plans de rémunération variable, au contraire, comme nous l’ont expliqué certaines entreprises comme Doctolib ou Spendesk, il peut être opportun de revoir certaines des variables du ou des plans de commissionnement. Des changements qui sont également plus faciles à gérer d’un point de vue légal, autrement dit, un processus moins lourd pour les équipes commerciales, RH et finances.

"On essaie de créer un plan de rémunération variable qu'on essaie de garder sur l'année, pour vraiment garder une stabilité pour les salariés et justement utiliser ce qu'on appelle des Spiffs, c'est-à-dire des bonus, un peu au coup par coup, des petits plans ad hoc qui vont donner, qui vont être un peu un focus sur l'année."

Aude Cadiot, Revenue Operations Lead chez Spendesk.
"Chez Doctolib, on change à la fois souvent et on ne change pas du tout. En fait, il faut distinguer le modèle des paramètres. Le modèle de bonus de Doctolib pour 80% de nos vendeurs est le même depuis huit ans. Les paramètres, à commencer par les objectifs, changent régulièrement."

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib

En revanche, en cas de modification du plan de rémunération variable, il y a des obligations légales à respecter.

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